CONTINUIDAD Y EMPRENDIMIENTO EN LA EMPRESA FAMILIAR

Por Dr. SALVADOR CERÓN AGUILAR

La sucesión en las empresas familiares

La sucesión de quienes ostentan el poder en las organizaciones es uno de los aspectos más críticos de su ciclo de vida. Esta es considerada habitualmente como el principal reto de la Empresa Familiar y causa de la mayoría de sus fracasos en el crecimiento y la continuidad de sus organizaciones. No hay ninguna duda de que la sucesión en la Empresa Familiar es un tema complejo, pues en él se entrelazan aspectos muy importantes de la vida, la dirección estratégica de las empresas y la evolución de las relaciones familiares.

La sucesión es un proceso de larga duración que corresponde a un "traspaso", donde la adecuada formación de un miembro de la familia para que asuma la responsabilidad de dirección puede tomar años. A pesar de reconocer la dificultad y duración del proceso, es común caer en la trampa de "retrasarla innecesariamente".

Razones por las cuales se puede retrasar la sucesión:

Temor a quedarse sin patrimonio para vivir.
Temor a no tener qué hacer.
Temor a perder estatus social.
Los hijos no están preparados.
Sentirse en "forma" para seguir dirigiendo.
Experiencias negativas previas ("Inició y salió mal").
No saber cómo hacerlo sin crear problemas.
Accidentes o imprevistos.
Los hijos no quieren trabajar en la empresa.
No hay sucesores familiares.

Además de retrasar la sucesión, se pueden cometer otros errores, como "retirarse a medias" o "justificar el retorno". Para evitarlos, se requieren tres virtudes fundamentales:

Prudencia: para ver la realidad tal cual es.
Veracidad: para no engañarse ni engañar.
Valentía y coraje: para tomar las decisiones necesarias.

El proceso de sucesión debe basarse en una adecuada planeación, identificando los periodos más adecuados para abordarlo y evitando dos extremos comunes en la sucesión de Empresas Familiares:

"Reinar después de muerto".
"Después de mí, el diluvio".

En su lugar, la planeación debe enfocarse en crear, potenciar y entregar a los sucesores una organización capaz de mantener los valores familiares y lograr el éxito empresarial.

El proceso de sucesión

Es fundamental considerar la preparación de tres elementos clave:

Los sucesores.
El fundador o predecesor.
La organización.

Si alguna de estas partes no está preparada, la transición podría resultar incompleta o fracasar.

1. Preparación de los sucesores

Para el desarrollo de futuros líderes, es clave evaluar sus capacidades directivas y tomar decisiones de selección, lo que podría implicar retrocesos, separaciones o reasignaciones.

Algunos de los factores más valorados en los sucesores son:

Integridad.
Implicación en el negocio.
Respeto a empleados y familiares.
Capacidad para tomar decisiones.
Experiencia.
Habilidades interpersonales e inteligencia.
Compatibilidad de objetivos con el predecesor.

¿Cómo debemos preparar a los sucesores?

Contar con experiencia en otra empresa.
Definir encargos concretos.
Conocer sus ventajas competitivas.
Encontrar una oportunidad para emprender.
Establecer grandes retos y responsabilidades.
Participar en proyectos y rotar en el trabajo.

Un error común es preocuparse por la sucesión sin asegurar una formación sólida del carácter y la acumulación de experiencias significativas.

2. Preparación del fundador

Muchos fundadores intentan continuar en el poder hasta el último momento, a pesar de que la preparación para el retiro es esencial. El retiro no debe interpretarse como inactividad, sino como la oportunidad de desarrollar otras ocupaciones, como la implantación del protocolo familiar o la transmisión de valores.

¿Cómo debemos preparar al fundador?

Desarrollar mecanismos de cohabitación.
No dejar la empresa y caer en la inactividad.
Ayudar en el desarrollo personal del sucesor.
Honrar su trayectoria y reconocer su trabajo.
Encontrar actividades alternas (fundaciones, patronatos, consejos de administración, etc.).

"La probabilidad de fracaso en un proceso de sucesión aumenta cuando no se comunican a tiempo los requisitos, las reglas y los criterios de decisión".

3. Preparación de la organización

Para garantizar una transición efectiva, la empresa debe contar con una estructura organizacional formal y definir claramente las funciones directivas.

¿Cómo debemos preparar a la empresa?

Contar con mecanismos de coordinación.
Definir la división del trabajo y funciones mediante un organigrama formal.
Crear sistemas de dirección (comunicación, control, evaluación del desempeño, retención de talento, compensaciones, etc.).
Establecer órganos de gobierno (comité de dirección y consejo de administración).

Dentro de la agenda de la Empresa Familiar frente a la sucesión, los temas principales incluyen:

Establecimiento de límites y reglas.
Expectativas de los miembros de la familia.
Mediación, participación y propiedad.
Disfrute de bienes y protección del patrimonio.
Comunicación, confianza, respeto y delegación.
Cultura familiar y valores.
Previsión del futuro, educación y trabajo.

Prepararse para la continuidad

Patrimonio familiar

El éxito de la Empresa Familiar genera un patrimonio que puede ser más importante que el activo productivo. Este patrimonio incluye:

Bienes materiales y derechos.
Educación y cultura familiar.
Capital humano, intelectual y de conocimiento.

Continuidad y patrimonio

Los principales retos en la sucesión patrimonial son:

Pérdida de identidad y valores familiares.
Conflictos entre familiares.
Incapacidad del líder para delegar.
Dilución del capital.
Falta de transparencia.

Para garantizar la continuidad, es esencial brindar educación que fomente la creatividad, el esfuerzo y la independencia financiera de los sucesores.

Por ello, las familias procurarán brindar una educación para:

Formar la inteligencia, el carácter y el liderazgo suficiente para inspirar creatividad y esfuerzo de trabajo.
Ser una ayuda para encontrar y perseguir su vocación personal.
Evitar la dependencia financiera o la pérdida de iniciativa debida, algunas veces, a la abundancia en la que se vive o al éxito conseguido por anteriores generaciones.

Los recursos patrimoniales son un bien, pero también un medio para realizar diferentes fines y tiene que ser administrado y utilizado como tal.

Algunas familias piensan que la formación del patrimonio es un asunto de acumulación y es considerado un fin en sí mismo. La experiencia muestra, sin embargo, que la preservación del patrimonio depende más del capital humano e intelectual de las familias.

Por ello, sin un esfuerzo objetivo, disciplinado y consciente, difícilmente se estará preparado para:

Tomar decisiones.
Administrar y hacer crecer el patrimonio.
Cumplir con sus fines y propósito.

Educar para la gestión del patrimonio

Existen diversas razones por las que, a menudo, a los padres no les parece apropiado hablar de los haberes patrimoniales de la familia:

Miedo a que los hijos conozcan la situación patrimonial.
No desmotivar a los hijos para que luchen y así destruir su futuro.
Preocupación por la privacidad de la familia.
Desconocimiento sobre cómo abordar el tema.

Aunque las razones sean válidas, es conveniente preparar la sucesión para la administración, el disfrute y el crecimiento de los patrimonios construidos con mucho trabajo y con buena intención, y evitar así su mala utilización e incluso su destrucción.

La ausencia de la educación patrimonial y la falta de formación de los hijos para gestionarlo pone en riesgo lo que pudo haber tomado a varias generaciones construir, no sólo el legado productivo, sino también a los propios familiares y el empleo de otras familias.

Educar en la gestión del patrimonio resulta crucial para la transmisión del legado familiar y la trascendencia de la Empresa Familiar.

La sucesión puede ser simplemente beneficiaria o asumir con responsabilidad los haberes, hacerlos producir y asegurar sus fines.

Por ello, se les puede preparar para:

Ser administradores de inversiones.
Gobernar empresas.
Ejercer como ejecutivos y directores.
Realizar labores filantrópicas o de responsabilidad social.

Y en todos los casos, para producir y no solo recibir.

La sucesión siempre es un reto a futuro, de continua generación de valor, aunque con mucha frecuencia se le ve como un ejercicio corto de distribución de haberes.

Educación para el trabajo, el esfuerzo y la responsabilidad

Por eso, educar la sucesión para la gestión de patrimonios es conveniente, pero es más importante la educación para el trabajo, el esfuerzo y la responsabilidad.

La conservación y transmisión de patrimonios entre generaciones es un proceso en el que se recomienda que se prepare a la familia para que se conduzca como si fuera la primera generación.

Comportarse como la primera generación implica:

Entender la importancia del trabajo esforzado y la capacidad emprendedora.
Impulsar la creatividad y la pasión por lo que se hace.

Prácticas prudentes para la salud patrimonial familiar

Aún preparándose para el futuro, el riesgo de un quebranto siempre es posible, pero su probabilidad disminuirá si se toman algunas medidas y se convierten en prácticas prudentes de salud patrimonial familiar.

Tener claro el propósito de la familia y lo que significan los recursos económicos y el patrimonio familiar.
Educar y clarificar los valores que son fuente de unidad y compromiso tanto al interior de la familia como con la sociedad.
Actuar siempre con el ejemplo, transmitiendo la importancia del trabajo, la generosidad y la justicia.
Priorizar la educación profesional de los hijos, impulsando su máximo aprendizaje según sus capacidades y dejando en libertad su elección profesional.
Identificar intereses y preocupaciones de los miembros familiares en torno al patrimonio común para administrarlo mejor.
Fomentar el servicio a la comunidad con el patrimonio, inculcando la generosidad a través de la filantropía.
Crear una cultura financiera en la siguiente generación, enseñando desde pequeños la importancia de gastar, ahorrar y dar.
Diferenciar entre lo que el dinero puede y no puede hacer, promoviendo una perspectiva equilibrada.
Hablar sobre experiencias y errores en la gestión del patrimonio para aprender de ellos.
Tomar decisiones de inversión a largo plazo, eligiendo riesgos adecuados.
Establecer reglas de uso y disfrute de los bienes patrimoniales, así como criterios para apoyar situaciones extraordinarias o proyectos emprendedores.
Definir un sistema de gobierno familiar para la toma de decisiones, asegurando criterios constantes y evitando conflictos.

La formación del capital humano: clave para la gestión del patrimonio

El principal activo de una familia son sus integrantes. Por ello, es fundamental que, al tiempo de construir un patrimonio material, se dedique un esfuerzo mayor en la formación de la sucesión.

Esta formación debe incluir:

Saber e intelecto.
Capacidades y voluntad.
Una amplia cultura.
Desarrollo de habilidades de relacionamiento.
Sólida formación moral.

Cada miembro de la familia tiene talentos propios que es importante conocer, impulsar y ayudar a desarrollar, siempre respetando su libertad individual y evitando modelos inalcanzables que generen frustración.

El reto está en que los padres comprendan las posibilidades de sus hijos. Es más fácil hacer dinero que formar personas capaces de crear riqueza y saber qué hacer con ella.

El propósito del patrimonio: más allá de la acumulación de riqueza

Formar un patrimonio sin establecer un propósito puede ser un desatino. Para darle sentido a los haberes familiares, es necesario:

Tener una visión clara.
Aplicar talentos para su gestión.
Definir objetivos concretos.

No se puede abordar la gestión patrimonial sin comprender el impacto de la educación y la cultura en la sucesión. Esta preparación debe partir de los fundadores o cabezas de familia, ya que ahí radica la fuerza del legado cultural, educativo y moral.

Maximizar el valor patrimonial a través de la preparación

"Mientras más preparada y culta una familia, mayores serán sus posibilidades de maximizar el valor patrimonial."

Saber qué hacer, conseguir resultados y hacer lo correcto son tres facetas de una misma acción que requieren:

Preparación profesional. (Por sí sola, es insuficiente.)
Desarrollo de habilidades. (Es necesaria.)
Sólida formación moral. (Es virtuosa y garantiza sostenibilidad.)

El Momento de la Sucesión

El reto de la continuidad en las Empresas Familiares

El empresario familiar busca que su empresa, sus valores y su proyecto trasciendan. Sin embargo, su principal reto es asegurar su desarrollo y continuidad. Existen diversas dificultades que pueden poner en riesgo este objetivo, entre ellas:

Falta de visión y estrategia de futuro.
Carencia de recursos y capacidades para ejecutar la estrategia.
No actuar a tiempo ni contar con una sucesión adecuada.

La sucesión es una de las razones más comunes del fracaso de muchas Empresas Familiares.

La sucesión: un punto crítico para la empresa familiar

Existe un dicho popular que describe el destino de muchas empresas familiares:

El empresario crea la empresa y forma un patrimonio.
El hijo mantiene la empresa y la fortuna.
El nieto la lleva a la ruina.

Si bien esto no es una regla, se ha demostrado que la transición entre generaciones es un momento delicado. Las estadísticas muestran que:

Solo el 30% de las empresas pasa de la primera a la segunda generación.
Solo el 13% sobrevive a la tercera generación.
Solo el 3% alcanza la cuarta generación.

A pesar de estas cifras, estudios muestran que muchas empresas longevas son de carácter familiar. Ejemplos de ello son asociaciones como The Tercentenarians y The Henokies, que agrupan empresas con más de 200-300 años de historia bajo control familiar.

La falta de planeación en la sucesión

El 87% de los líderes de empresas familiares identifican a un sucesor, pero solo el 15% cuenta con un plan formal. Además, aunque la sucesión involucra a la empresa, los directivos, la familia y los socios, solo la mitad de las empresas fomenta la participación de todos ellos en el proceso.

Uno de los mayores obstáculos es que muchos líderes familiares evitan enfrentar la sucesión por diversas razones:

Retención del poder.
Miedo al fracaso o al retiro.
Resistencia al cambio.
Falta de sucesores preparados.
Desconocimiento sobre cómo hacerlo sin generar problemas.

Tipos de fundadores según su enfoque en la sucesión

Según el estudio de Sonnenfield, los fundadores pueden clasificarse en cuatro tipos según su personalidad y estilo de sucesión:

El Rey: Solo cede el mando cuando fallece o por enfermedad. Generalmente, no cuenta con un plan de sucesión o lo pospone.
El General: Planifica la sucesión, pero con la intención de regresar si la empresa lo necesita. Tiende a subestimar al sucesor y controlar en exceso.
El Embajador: Acepta su retiro y asume un rol de mentor, manteniendo un nexo con la empresa sin intervenir en la gestión diaria.
El Gobernador: Finaliza su mandato, se retira por completo y se dedica a otra actividad. Este tipo de sucesión es poco frecuente.

Claves para una sucesión exitosa

Independientemente del tipo de sucesión, es fundamental contar con tres virtudes clave:

Prudencia: Para evaluar la realidad objetivamente.
Veracidad: Para evitar autoengaños.
Valentía y coraje: Para tomar decisiones difíciles.

La falta de planeación genera problemas que son más difíciles de resolver con el tiempo.

Preguntas clave antes de iniciar un proceso de sucesión

La sucesión puede tomar entre 5 a 10 años, por lo que es recomendable plantearse las siguientes preguntas:

¿Quién toma la decisión e iniciativa para iniciar el proceso?
¿Cuándo es el momento adecuado para implementarlo?
¿Cuál es el perfil directivo que requiere la empresa para afrontar los retos futuros?
¿Cómo debe prepararse la empresa?
¿Qué preparación requieren los posibles sucesores?
¿Qué preparación requiere el retirado?

Es importante reflexionar sobre estos aspectos, incluso si la sucesión parece lejana.

La preparación de los sucesores

Para desempeñar responsabilidades de dirección, los futuros líderes deben someterse a evaluaciones constantes que determinen sus capacidades y aptitudes. En este proceso, es posible que algunas personas sean reasignadas a otras responsabilidades o incluso separadas del proyecto.

Para formar una nueva generación de líderes se recomienda:

Despertar vocación desde casa.
Enseñar a amar la empresa y conocerla a fondo.
Adquirir experiencia fuera de la Empresa Familiar.
Aprender a ser aconsejado.
Evitar complacencias e impulsar la meritocracia.

El proceso de formación es largo y el sucesor debe demostrar:

Conocimiento profundo de la empresa.
Especialización en al menos una de sus áreas.
Capacidad de administración y habilidades gerenciales.
Aptitudes de liderazgo y vocación para dirigir.

Es fundamental no confundir la capacidad para dirigir con el simple hecho de poseer o heredar un negocio, y siempre respetar la libertad de cada individuo para decidir si desea formar parte del proyecto o no.

En México, según un estudio realizado por Citybanamex y Profit Consulting:

74% de los empresarios encuestados no tiene un plan de sucesión para el puesto de director general.
65% no tiene identificado al sucesor.
Solo el 10% tiene un plan de retiro por escrito para el director actual fundador.

Preparación de la sucesión: Más que solo el sucesor

La preparación de sucesores implica desarrollar habilidades específicas para dirigir una organización familiar con características únicas. Sin embargo, no basta con preparar al sucesor, también es necesario:

Preparar a la empresa.
Preparar a la familia.
Crear un plan de sucesión que integre estas tres dimensiones para garantizar la continuidad.

En términos de planificación de sucesión:

15% de las Empresas Familiares en México cuentan con un plan formal.
35% en Estados Unidos.
14% en Italia.
20% en España.
50% de las Empresas Familiares globalizadas tienen un plan de sucesión formal.

En empresas no familiares, la sucesión del director también es un reto. Sin embargo, en la Empresa Familiar es aún más compleja por la combinación de:

Decisiones racionales y emocionales.
Estrategia empresarial y dinámica familiar.

Además de definir quién dirigirá la empresa, se debe planear la sucesión patrimonial, estableciendo mecanismos legales como:

Testamentos.
Donaciones.
Fideicomisos.

Esto ayuda a mantener la unidad familiar y evita conflictos, envidias o problemas legales.

El problema de no planear la sucesión patrimonial

A pesar de los beneficios de una planificación patrimonial:

Más del 50% de las Familias Empresarias no cuentan con un plan patrimonial.
Solo el 39% ha informado a todos los miembros cómo se repartirán los bienes.
72% cuenta con un testamento.
65% tiene un inventario por escrito de sus activos.

No definir la sucesión patrimonial genera:

Mayores gastos financieros.
Procesos de solución largos (de 10 a 15 años).
Carga emocional significativa para la familia.

Planificación para la continuidad de la empresa

Toda empresa nace con la intención de perdurar. Para garantizar su continuidad, se debe trabajar en:

Rentabilidad a corto y largo plazo.
Evolución y crecimiento mediante la innovación.
Estrategia y organización para mantenerse competitiva.
Eficiencia en la gestión, liderazgo y calidad del personal.
Capacidad de adaptación a cambios y crisis.

Además, se debe recordar que la empresa también es una familia, por lo que es clave:

Definir el gobierno familiar y su papel en la empresa.
Establecer sistemas de distribución de la riqueza.
Fomentar la formación y educación en administración patrimonial.
Mantener relaciones sanas y un sentido de unidad más allá de la familia.

Es fundamental delimitar los roles dentro de la Empresa Familiar, como:

Familiares.
Accionistas responsables.
Empleados.
Directores.
Miembros del consejo de administración.

El verdadero reto de la continuidad radica en:

Formalizar la gestión.
Profesionalizar la estructura.
Consolidar la cultura empresarial.